Der Titel “Innovation and Leadership” klingt sehr BWL-lastig … und es war auch die Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der TUM Mitausrichter – es lohnt sich aber trotzdem weiterzulesen ;-)

Ich möchte nämlich vom Gastvortrag des Abends und vom Vortrag des Preisträgers berichten.

Der Gastvortrag zum Thema “Leading Global Innovation” wurde von Prof. Yves Doz, INSEAD gehalten.
Preisträger war Karim Lakhani, Harvard Business School. In beiden Beiträgen ging es um neue Bestrebungen mit Innovation umzugehen (bzw. sie zu erreichen) – u.a. durch Beteiligung von möglichst vielen aus den Unternehmen und von ausserhalb (die vom Web 2.0 bekannte Partizipation für Innovationen). Vor allem Karim Lakhani berichtete über verschiedenste Aspekte im Zusammenhang mit Web 2.0 und Enterprise 2.0. Btw: Karim Lakhani ist u.a. für den ersten und einzigen Harvard Business School Case bekannt, der unter einer Creative Commons Lizenz steht – zu “Wikipedia” – zusammen mit Andrew McAfee (siehe hier).

Ich werde jetzt nicht versuchen die inspirierenden Vorträge wiederzugeben, sondern liste nur einige Zitate der beiden Vortragenden auf, die ich mir als merkenswert notiert haben – und gebe ein paar Kommentare zu den Zitaten.

• “management should not be separated from work”
  - In Open-Source Projekten gibt es sehr wohl Hierarchien und Manager – aber diese “Manager” sind gleichzeitig auch Programmierer – vielleicht ist das ein Erfolgsmodell für Partizipationsmodelle in Unternehmen? So wurde auch argumentiert, dass Hierarchien nicht grundsätzlich schlecht/demotivierend sein müssen – wie gesagt: In vielen (erfolgreichen) Open-Source Projekten gibt es auch Hierarchien.

• “transaction costs for knowledge transfer can be quite high inside a firm”
  - Das wurde u.a. als Grund dafür angegeben, dass es oft billiger/besser ist, Externe anzuheuern um die Kommunikation/den Transfer zu leisten, der im Unternehmen nicht möglich ist. Dieses Problem kann und sollte aber lösbar / milderbar sein …

• Ein Grund für die hohen Transaktionskosten scheint die fehlende Transparenz zu sein …
  

• everything is about “broadcasting”
  - Aus diesem Grund hat Karim Lakhani auch “Broadcasting” als wichtiges Konzept bei der Einbeziehung vieler (hier fiel auch der Begriff “Crowdsourcing”) genannt und ausgeführt – u.a. auch am Erfolgs-Beispiel InnoCentive.

• “you only need simple tools – email lists and repositories”
  - Diese Erkenntnis kommt wieder aus Open-Source-Projekten. Es muss also nicht schwer sein das Broadcasting zu implementieren. Hierzu wurde aber einschränkend angemerkt, dass das vielleicht in Open-Source Projekten funktioniert weil alles Relevante sehr gut in Text dargestellt werden kann. Bei anderen Projekten sieht das vielleicht anders aus. Auch zu InnoCentive wurde bemerkt, dass dieser Ansatz nicht 1:1 auf andere Branchen übertragbar ist, da Probleme nicht überall so wie in der Chemie völlig losgelöst vom Kontext dargestellt und gelöst werden können.

• “collaboration cannot be delegated”

Weitere sehr interessante Argumente für die Notwendigkeit von (unternehmensübergreifendem) “Broadcasting” von Karim waren weiterhin folgende:

• “knowledge is distributed” (Egal welches Unternehmen man wählt – die Mehrzahl der Experten zu einem Thema sitzt ausserhalb des Unternehmens)
• “knowledge is sticky (does not travel well …)” – Dieses Argument von Eric von Hippel (MIT) besagt vereinfacht, dass man Wissen nur schwer (nicht) externalisieren kann – sowohl bezogen auf die Person an der das Wissen hängt als auch auf den Kontext in dem das Wissens steht.

Btw: Gerade wurden hier in München zwei vom BMBF geförderte Projekte gestartet, die sich mit Partizipationsaspekten beim Innovationsmanagement beschäftigen:

• GENIE – Gemeinschaftsgestützte Innovationsentwicklung für Softwareunternehmen
• OPEN-I – Open Innovation im Unternehmen

Ist auch wirklich interessant – Ein sehr schön gemachte (“Ajax at its best”) Site auf der man Stammbäume eingeben/aufbauen/verwalten kann. Dabei wird meiner Meinung nach das Thema Crowdsourcing / Virale Verbreitung ideal umgesetzt: Jeder (noch lebende, online erreichbare) Eintrag im Stammbaum wird aufgefordert, zu helfen, den Stammbaum vollständiger zu machen (wenn man seine/ihre E-Mail-Adresse angibt). Im Gegensatz zu vielen anderen Web 2.0-Diensten wird hier also nicht nur “unzusammenhängende” Information gesammelt, sondern gemeinsam etwas “größeres” aufgebaut – zum Nutzen aller, die sich beteiligen.

Aber wie Martin Weigert frage ich mich auch, was das Geschäftsmodell hinter verwandt.de ist. 7,5 Mio Profile und 500.000 Stammbäume in einem halben Jahr ist nicht schlecht. Aber ich dachte, dass nach der geplatzten Blase vor ein paar Jahren nicht mehr nur noch die Zahl der Benutzer, sondern ein vernünftiges Geschäftsmodell zählt. Und so interessant verwandt.de auch ist, es ist nicht die Site, auf der man täglich vorbei schaut. Naja, schau wir mal, was 2008 da bringt.

Folgendes Buch schien mir etwas damit zu tun zu haben: “The Wisdom of Crowds – Why the Many Are Smarter Than the Few” (335 Seiten) von James Surowiecki ;-). Und kurz zusammengefasst kann ich das Buch nur jedem empfehlen, der mehr darüber wissen will, wie Gruppendynamik, Group-Thinking etc. funktioniert. Surowiecki spricht verschiedene Bereiche an, in denen Gruppen zusammen bessere Ergebnisse bringen als Individuen – und thematisiert auch warum es hin und wieder nicht klappt. Neben anderem schreibt er über (Koordination) in Verkehr, (Kooperation) im Sport und in der Wissenschaft, in Unternehmen und in Finanzmärkten.

Überhaupt sind Koordination und Kooperation tragende Themen durch das ganze Buch – und wie Information und Kommunikation sich darauf auswirkt. Ein interessantes Zitat von Surowiecki dazu (S. 137):

Cooperation problems often look something like coordination problems, because in both cases a good solution requires people to take what everyone else is doing into account.

Das klingt doch sehr nach Awareness ;-)

Auch interessant finde ich Surowieckis Aussage zur Nutzung des Potentials der Mitarbeiter in Unternehmen (S. 250):

You do not need a consensus in order, for instance, to tap into the wisdom of a crowd,

Er spielt damit an, dass sich die beteiligten, abgefragten Personen nicht auf eine Antwort einigen müssen – argumentiert sogar, dass es kontraproduktiv ist, wenn man eine Einigung erzwingt.

Schließlich noch eine weitere Aussage des Buches, die mir aufgefallen ist und die ich in diesem “Microcontentmanagement” festhalten möchte (S. 264 aber auch sonst überall):

And coordination and cooperation problems, as we’ve seen throughout this book, are surprisingly susceptible to decentralized solutions. More important, perhaps, is that in many cases the relevant knowledge to deal with a problem is in the heads of the workers dealing with it, not their boss’s. They should have the authority to solve it.