Im Urlaub habe ich mir nun “Kleiner Bruder” von Sven Regener und
“The Lost Symbol” von Dan Brown vorgenommen.

“Kleiner Bruder” ist der dritte Band der “Herr Lehmann”-Reihe. Diese hat mich gleich von Anfang an fasziniert – ich habe mit “Neue Vahr Süd” angefangen – und nachdem ich einige Zeit in Bremen gelebt habe und auch gewisse Bundeswehrerfahrung hatte, die genauen Beschreibungen von Bremen und vom Grundwehrdienst genossen. “Kleiner Bruder” spielt nun in Berlin und beschreibt das (West-)Berlin der 1980er vermutlich ähnlich gut. Allerdings entfaltet sich das volle Potential vermutlich erst Berlin-Kennern. Das heisst natürlich nicht, dass das Buch nicht auch für Nicht-Berlin-Kenner wie mich lesenswert wäre. Vor allem schließt es die erzählerische Lücke zwischen “Neue Vahr Süd” und “Herr Lehmann”.

“The Lost Symbol” ist das neueste Werk von Dan Brown. Wie “The Da Vinci Code” wird es auch wieder als “extraordinary international bestseller” ausgezeichnet. Und wieder wird Robert Langdon im Freimaurer-Millieu vor Rätsel gestellt – dieses mal in Amerika, konkret in Washington. Das Ganze ist gewohnt spannend geschrieben. So konnte ich nach dem ersten Kapitel das Buch kaum mehr zur Seite legen. Auch die Verflechtung verschiedener Erzählstränge ist dem Autor sehr gut gelungen. Gestört hat mich dabei nur die immer wieder bemühte verbohrte Skepsis des Protagonisten. Er ist doch sonst immer allem Unwahrscheinlichen gegenüber so offen. Dazu passt dieses ewige “das kann nicht sein / das kann es nicht geben” wirklich nicht. Trotzdem bis kurz vor Schluss ein wirklich lesbares Buch. Dann wirkt es aber leider so, als ob dem Autor die Seiten ausgegangen sind – es geht plötzlich alles sehr schnell und löst sich natürlich zum Besten auf. Echt schade, dass Dan Brown hier die begonnen Fäden nicht weiter ausgearbeitet hat.

Michele Lamont ist Soziologin (Ethnographin) an der Harvard University und stellt in diesem Buch ihre Forschung zum Verhalten von Wissenschaftlern beim Peer Review dar. Es geht also um Kulturen, konkret “evaluative cultures”. Dazu studiert Lamont die Mitglieder (bzw. die Entscheidungsprozesse) in interdisziplinären Evaluierungs-Panels (Forschungsförderung).

“(…) criteria for assessing quality or excellence can be differently weighted and are the object of intense conflicts. Making sense of standards and the meanings given to them is the object of this book.” (S. 2)

“Most of all, I want to open the black box of peer review and make the process of evaluation more transparent, especially for younger academics looking in from the outside.” (S. 12)

Das Buch liefert also die Dokumentation einer wissenschaftlichen Arbeit, die aber sehr schön aufbereitet und mit viel Erkenntnis für alle erzählt ist. So finden sich viele aufschlussreiche Einblicke in die Unterschiede der betrachteten Disziplinen (die Kulturen der Disziplinen). Konkret werden betrachtet: philosophy, english literature, history, anthropology, political science und economics.

Bei der Diskussion der Entscheidungsfindung wird auch sehr ehrlich (und ausführlich mit Zitaten belegt) eingegangen auf Machtspiele, Klatsch und Netzwerke.

Nachdem das Hauptziel von Lamont ist darzustellen, was Exzellenz (in den unterschiedlichen Disziplinen) ist – bzw. wie sie von den Panels gefunden wird, darf auch eine Gegenüberstellung der Kriterien für Exzellenz bzw. Qualität in den unterschiedlichen Disziplinen nicht fehlen. So sind die Kriterien clarity, quality, orginality, significance, methods und feasibility unterschiedlich gewichtet in humanities, history und social sciences (S. 167).

Insgesamt liefert das Buch also eine schöne, teilweise etwas zu ausführliche, ethnographisch fundierte Anleitung zum Schreiben von Anträgen und viele interessante, durch Zitate belegte Einblicke in die Welt von Evaluierungspanels.

Gleich zum Titel: Es geht um “The Impact of the Highly Improbable”, also um die Auswirkung von Ereignissen, die sich nicht aus bisherigen Beobachtungen ableiten lassen – und warum der Mensch Probleme damit hat. “Black Swan” steht für solche Ereignisse, da man früher dachte es gäbe keine schwarzen Schwäne, alle Beobachtung sprach dagegen, bis dann die ersten aufgetaucht sind.

“A black swan is a highly improbable event with three principal charateristics: It is unpredictable; it carries a massive impact; and, after the fact, we concoct and explanation that makes the event appear less randm, and more predictable, than it was.”

Auch wenn das Buch auf andere Bereiche fokussiert, kann man sehr viel über Wissenschaft (und wie man sie nicht betreiben sollte) lernen.

So ist eine wichtigen Aussagen im Buch, die Menschen leider immer wieder vergessen/verdrängen: Eine Theorie lässt sich nicht durch das Finden von (beliebig vielen) Positivbeispielen beweisen – sie lässt sich aber durch das Finden von (einem einzelnen) Negativbeispiel widerlegen. So ist die intensive Suche nach Negativbeispielen, die erfolglos bleibt, ein besseres Indiz für die Wahrheit einer Theorie als die erfolgreiche Suche nach Positivbeispielen.

Gesetze/Regeln sind nur Modelle für (vergangene) Beobachtungen. Die nächste Beobachtung kann sie falsivizieren.

“We learn from repetition – at the expense of events that have not happened before. Events that are nonrepeatable are ignored before their occurence, and overestimated after (for a while).” (S. 78)

Ein anderer Aspekt, den Taleb aufgreift ist die bekannte aber immer wieder vergessene Verzerrung/Ausrichtung (“bias”), den einige (viele!) der Stichproben aus denen wir lernen haben … Insbesondere, da wir die Stichproben in unserem “normalen Leben” nicht wissenschaftlich korrekt auswählen. Interessant sind hier auch verschiedene Querverweise auf Erkenntnistheorie und Empirismus (und auf den Philosophen Hume).

Auch auf die Probleme, die Menschen mit Schätzen und Vorhersagen haben geht Taleb ein.

Zum Schätzen ist interessant, dass unabhängig vom Umfang des Wissens über ein Gebiet auf jeden Fall die Einschätzung der Qualität der eigenen Schätzung häufig gleich falsch liegt (nicht die Schätzung selbst, sondern die Aussage über die Qualität der Schätzung).

Vorhersagen zu vielen Themen sind nach Taleb wegen der Schwarzen Schwäne nicht möglich. Bzw. die realistische Unsicherheit in der Vorhersage übertrifft den vorhergesagten Wert und macht so die Vorhersage wertlos. Menschen denken trotzdem sie könnten gut vorhersagen. Das liegt wieder daran, dass wir vieles von hinten betrachten. Hinterher lassen sich meist gute Begründungen finden. Diese sind aber das nächste mal nicht unbedingt wieder gültig.

Ein weitere Grund warum Menschen häufig annehmen sie könnten Vorhersagen treffen ist laut Taleb der Umstand, dass sie annehmen, dass die vorherzusagenden Ereignisse Gauss-verteilt sind. Leider sind sie das aber meist nicht, sondern fraktal verteilt.

Eine der Schlussfolgerungen von Taleb: “Invest in preparedness not in prediction” (S. 208)

In Summe ein sehr spannendes Buch, das zum Nachdenken anregt.

Zum Abschluss noch ein weiteres schönes Zitat aus dem Buch: “The world is far, far more complicated than we think, which is not a problem, except when most of us don’t know it.” (S. 135)

Kurzkommentar nach dem Lesen: Endlich mal (wieder) ein gutes Buch zum Thema Enterprise 2.0.

Aber jetzt noch ein paar mehr Details.

Das Buch ist sehr flüssig zu lesen und mit vielen Beispielen (Fallstudien) durchsetzt. Dabei merkt man, dass die Autoren Praktiker sind und wohl schon das eine oder andere Einführungsprojekt durchgezogen haben.

So behandeln die Autoren nicht nur die technischen Konzepte und Anwendungsklassen, sondern gehen auch auf Aspekte wie ROI (mit einer sehr schönen Fallstudie) und Management von Enterprise 2.0 ein.

Im Abschnitt “Implementing Enterprise 2.0 Technologies” verfolgen die Autoren eine sehr interessante Gliederung:

• Enabling Discovery
• Implementing Signals and Syndication
• Implementing Wikis
• Implementing Blogs
• Building Mashup Capabilities
• Rich Internet Applications
• Implementing Social Networking

Spannend finde ich dabei vor allem den ersten Punkt (Enabling Discovery). Die Autoren argumentieren dabei, dass grundlegend für den Erfolg von E2.0-Anwendung/Konzepten die Möglichkeit Inhalte einfach (eventuell auch ungeplant) finden zu können ist. Sie geben dazu auch ein paar einfache Einstiegsaktivitäten an:

• Phase 1: Install Search Engine, Index Internal HTML Documents, Index File Share
• Phase 2: Customize Search UI, Integrate Social Bookmarks, Incorporate Social Statistics, Evangelize to Other Departments

Und in den letzten zwei Wochen habe ich zwei davon “abgearbeitet” – naja “verschlungen” wäre wohl das bessere Wort dafür: Reliquary von Douglas Preston und Lincoln Child und The Codex von Douglas Preston.

Ein Blog-Post für beide Bücher, da sie sich bei unterschiedlichen Geschichten doch ziemlich ähnlich sind: Solide Geschichten, gut herausgearbeitete Charaktere und einfach fesselnd (also besser nicht viel anderes vornehmen parallel zum Lesen).

Ein paar Detailkommentare:

Reliquary: Zuerst dachte ich, dass ich da wohl eine falsche Auswahl getroffen hatte – denn es heißt groß auf dem Cover “Sequel to the New York Times bestseller Relic!” – also eine Fortsetzung von Relic. Und so wird auch immer wieder auf das andere Buch Bezug genommen (das ich noch nicht gelesen hatte – und auch nicht in meinem Still-to-read-Stapel liegen hatte). Aber es ging – die Geschichte ließ sich auch ohne Kenntniss des Vorgängers verfolgen. Es ist eher so, dass ich nun Relic eigentlich nicht mehr lesen muss – nachdem die ganze Geschichte durch die vielen Seitenkommentare schon bekannt ist. Ansonsten fand ich an dem Buch den Einblick in den New Yorker Untergrund sehr spannend, der dort gegeben wurde. Macht richtig Lust da noch ein bisschen ernsthafter nachzulesen.

The Codex: Eine sehr interessante und spannende Geschichte – bis dann im Buch nach Seite 56 die Seite 313 gebunden war. Huch! Es war gerade so spannend. Meine Hoffnung: Vielleicht wurden da nur zwei Blöcke vertauscht und ich finde Seiten 57ff hinten im Buch. Aber nein. Da war nochmal 313ff … Schwere Entscheidung – Buch zurückschicken und auf Ersatz warten oder ab Seite 89 wieder aufsetzen. Ich habe mich natürlich für letzteres entschieden (ich war einfach zu neugierig wie es weiter geht) – und muss sagen, dass die fehlenden Seite nicht so schlimm waren – die Grundgeschichte war bis 57 schon aufgebaut – und das Verpasste hat man schnell nachgeholt.

Auf amazon.de heisst es:

Margaret Bain wächst als einziges Kind auf einer Kolonie auf. Sie erfindet sechs Alteregos als Spielkameraden und diese werden real und es verschlägt sie auf diverse andere Welten.

In einer Zukunft, in der die Menschheit aufgrund von Überbevölkerung und einer Verschwörung kurz vor dem Ende steht, sind die Margarets die letzte Chance der Menschheit.

Wie üblich schafft Sheri Tepper es auch diese verrückt klingende Geschichte so zu erzählen, dass man mitgerissen wird. Die Personen sind sehr detailliert beschrieben und die Geschichte hat dabei immer ein paar Überraschungen parat. Auch die Grundidee, dass die Menschheit wegen fehlendem Rassengedächtnis keine dauernde Gefahr für die Planeten ist, auf denen sie lebt, und deswegen von den anderen Rassen in der Galaxis ausgelöscht werden soll (ein Ökosystem ist mehr wert als eine (zerstörerische) Rasse), finde ich sehr interessant. Das Thema hätte man noch ein wenig ausbauen können.

Ausserdem geht mir die Geschichte am Ende des Buches etwas zu schnell zu Ende.

Insgesamt aber trotzdem ein sehr empfehlenswertes Werk! In Abschnitten hat mich das Buch sogar sehr an “The family tree” erinnert (und das ist ein großes Kompliment).

Das Buch wird als “Allgäu-Krimi” verkauft – also ein Krimi, der im Allgäu spielt und von einem Allgäuer Kommissar (Kluftinger) gelöst wird – und eben von zwei Allgäuer Autoren geschrieben worden ist.

Die Person des Kommissars hat mir sehr gut gefallen – und der Kriminalfall selbst ist solide aufgebaut (und spannend erzählt). Auch der Lokalbezug kommt nicht zu kurz – man kann sich als Leser einiges sehr gut vorstellen :-) – Ich war hier nur etwas davon enttäuscht wie schlecht Niederbayern im Roman (bzw. im Allgäu) wegkommen – aber vielleicht ist das so?

Trotzdem wird es der Roman nie in meine Top-10 schaffen. Dazu ist die Erzählung viel zu flach und kann auch sprachlich nicht überzeugen. Aber wieder: vielleicht gehört das auch zum Allgäu? (“not a bug but a feature”) ;-))) Ich fürchte aber, dass die “Flachheit” keine Absicht war. Es bleibt also gute Unterhaltung – aber nicht mehr.

Das Buch beschäftigt sich damit, wie der Mensch in komplexen und vernetzten Handlungssituationen klar kommt – bzw. eher damit wie und warum er nicht damit klar kommt. Z.B.: Man beschäftigt sich mit den einzelnen Knoten und sieht nicht das Netz – man berücksichtigt nicht, dass man in einem System nicht eine Größe allein modifizieren kann, ohne damit gleichzeitig alle anderen zu beeinflussen. Diese Probleme werden sehr schön an verschiedenen (Spiel-)Simulationen gezeigt, mit denen die (Sozial-)Wissenschaft sich diesem Thema nähert.

Der Autor Dietrich Dörner ist Professor für Psychologie mit dem Forschungsschwerpunkt Kognitive Psychologie in Bamberg. In diesem Buch stellt er die Ergebnisse seiner langjährigen empirischen Forschung zum Verhalten von Menschen in komplexen und vernetzten Situationen (der schon erwähnten Simulationen/Planspiele) vor.

Interessant dabei ist vor allem, dass die Probanden in diesen Planspielen (und so vermutlich auch in der Realität) schon in verhältnismäßig einfachen rückgekoppelten dynamischen Systemen große Schwierigkeiten haben.

Dörner argumentiert, dass Probleme auf intrinsische Defizite der menschlichen Kognition zurückzuführen sind, aber durch Erfahrung und Training verbessert werden können.

Insgesamt ein sehr lesenswertes Buch. Durch die vielen Beispiele und die Argumentation wird wirklich klar, dass die “Steuerung komplexer Systeme” eine vom Menschen nur schwer (wenn überhaupt) beherrschbare Kunst ist. Um so mehr Angst macht mir in diesem Zusammenhang die Leichtigkeit (Naivität?) mit der insbesondere Politiker genau mit den Denkfehlern argumentieren, die Dörner aufdeckt! Und dass das mit der Steuerung komplexer Systeme nicht immer im letzten Moment noch rumgebogen werden kann zeigt die Darstellung des Kraftwerkunfalls von Tschernobyl (als Beispiel für die misslungene Steuerung eines komplexen Systems) deutlich.

Wen schon immer interessiert hat, wie die Märchen Rapunzel, Aschenputtel, Dornröschen und der Froschkönig zusammen hängen und was das ganze mit der Arche Noah zu tun hat, der ist hier genau richtig. Der Roman bietet eine sehr schöne Fantasy-Geschichte, die im späten Mittelalter, im 20. und im 22. Jahrhundert – und dabei sowohl in unserer Welt als auch im Feenreich spielt. Hin und wieder hätte ich mir noch etwas reichhaltigere Beschreibungen gewünscht – das tut dem Spannungsbogen aber keinen Abbruch.

Shery S. Tepper ist sowieso gerade dabei zu meinen anderen Lieblingsautoren (Asimov, Heinlein, Card, Simmons) aufzuschliessen – vor allem wegen dem genialen Werk The family tree. “Beauty” hatte für mich nicht den Zauber von “The family tree” – aber gerade die Vermischung verschiedener Jahrhunderte und verschiedener Märchen hat auch ihren Reiz.

Link: sevenload.com

Interessant ist, dass Shirky die Nutzung des Web 2.0 an einem einfachen Reifegradmodell festmacht:

• Sharing
• Sharing and Conversation
• (Collaboration – team work)
• Collective Action

Zu allen drei Bereichen liefert Shirky in dem Vortrag schöne Beispiele und weiterführende Aussagen. So finde ich die Feststellung zu “Sharing” interessant, dass man früher erst eine Gruppe gebildet hat und dann angefangen hat in der Gruppe zu tauschen – heute beginnt man zu tauschen und dann bilden sich daraus Gruppen.

Zu allen drei Reifegraden führt Shirky auch an, dass der Austausch besonders erfolgreich ist, wenn dabei ein unmittelbarer persönlicher Nutzen gegeben ist – also wieder das “Zusammenarbeit als Abfallprodukt”.

Zum Abschluss noch ein nettes Zitat aus dem Vortrag

• “social tools aren’t interesting until the technology becomes boring”

In einigen Reviews wird das auch als “The Power of boring technology” wiedergegeben – z.B. hier.

via Basic Thinking und via Schaeferblick

Vorweg kann aber schon mal gesagt werden, dass das Buch neben den hervorragenden Wikipatterns ein weiteres Indiz dafür ist, dass man erkannt hat, dass der Einsatz von Social Software in Unternehmen

1. ein Thema ist und
2. eine differenzierte soziotechnische Betrachtung/Behandlung erfordert um erfolgreich zu sein.

Btw: Natürlich gibt es ein Wiki zum Buch … www.wikimanagement.de. Wenn ich da in die Gliederung schaue, dann finde ich das “Wiki” im Buchtitel fast schon übertrieben … Es geht eher um Enterprise 2.0 allgemein – mit Wikis als hervorgehobenes Beispiel. Aber sei’s drum. Ein ausführlicher Kommentar folgt wie schon gesagt sobald ich das Buch in den Händen halte.

Oben auf meinem Still-To-Read-Stapel lag diesmal “Corpus Sacrum – Der Limes-Roman” von Andreas Möhn. Ein Vertreter der sogenannten “Historienromane”.

Es ist ein sehr spannender Roman, der (wie der Name schon sagt) in den entfernten Bereichen des Römischen Reiches kurz vor dem Limes spielt. Nachdem ich in der Schule kein Latein hatte, waren für mich viele der Einsichten, die das historisch gut recherchierte Werk in die Welt der Römer gibt, sehr lehrreich. Aber auch für “Lateinschüler” bietet der Roman vermutlich Einiges. So werden viele Sprüche und Zitate im lateinischen Original angegeben (glücklicherweise mit Übersetzung).

Das Buch wird es zwar nicht in meine Top-10-Liste schaffen. Insgesamt aber eine interessante Mischung aus guter Unterhaltung und etwas Lehrreichem.

Grundlage der Orginalveröffentlichung war ein sehr kleines Experiment mit “sozialer Briefzustellung” in Amerika.

In den letzten Tagen sind mir gleich zwei interessante neue Ergebnisse/Kommentare dazu in die Hände gefallen. So berichtet Robert Basic über eine Studie, die Daten des Microsoft Messenger auswertet (Juni 2006, 30 Milliarden Konversationen zwischen 240 Millionen Personen) – Hier kam raus, dass die durchschnittliche Entfernung 6,6 beträgt … Finde ich eher eine Bestätigung als eine Widerlegung der Ursprungsthese. Ich muss mir unbedingt die Orginalveröffentlichung dazu anschauen.

Eine ausführlicher neuerer Kommentar zum Thema des Kleine-Welt-Phänomens findet sich in “Die ganze Wahrheit über Social Networks” bei macophilia. Unter anderem wird hier auch betont, dass die Six-Degrees nur auf der Eigenschaft sozialer Netzwerke beruhen skalenfrei zu sein (d.h. es gibt Hubs). Dazu wird auch das Buch “Tipping Point” von Malcom Gladwell zitiert.

Gladwell geht in seinem Buch u.a. auf die Informationsübermittlung und Zusammenarbeit in Communities und Netzwerken ein und nennt drei wichtige Typen von Rollen für Mitglieder: Mavens, Salesmen und Connectors. Die Rollen sind sehr hilfreich, wenn es darum geht zu reflektieren, wie der Wissensaustausch in und zwischen Communities funktioniert und welche Unterstützungsmöglichkeiten dafür angeboten werden könnten und sollten.

• Mavens: Mit „maven“ (engl. für „Kenner“) sind die Mitglieder einer Community gemeint, die in einem bestimmten Bereich Expertenwissen besitzen. Das sind z.B. die Personen, die man fragt, wenn man eine Kaufentscheidung treffen will.
• Salesmen: Diese Rolle sorgt dafür, dass die Tipps von Mavens zur Meinung einer größeren Masse von Menschen werden. Salesmen (engl. für „Verkäufer“) besitzen vielleicht kein Expertenwissen, können aber Empfehlungen so begeistert weitergeben, dass sie von den Empfängern gerne aufgenommen werden.
  Im Gegensatz zum Maven weiß der Salesman nicht, welche Produkte wirklich unter bestimmten Kriterien die Besten sind. Wenn er aber von einem Produkt begeistert ist (und dazu muss er es noch nicht einmal gekauft haben), dann wird er dies weiter erzählen und seine Begeisterung weitertragen.

• Connectoren: Zu guter letzt braucht man noch Personen, die Trends aus einer Community heraus in eine andere tragen. Connectoren sind dazu in verschiedenen Gruppen und wandeln Information aus einer Gruppe in Informationen um, die für die andere Gruppe relevant ist. Das sind also die “Hubs”.
  Den Connector macht nicht nur aus, dass er Mitglied in den verschiedenen Gruppen ist, sondern
  er muss auch die Fähigkeit haben, Leute und Ideen aus den verschiedenen Bereichen zusammen zu bringen.

Gruban (2001) beschreibt in diesem Zusammenhang folgendes Beispiel: Hat sich durch Mavens und Salesmen in einer Gruppe von Technikbegeisterten herumgesprochen, dass ein bestimmtes Mobiltelefon besonders interessante Funktionen hat, so bleibt diese Information zunächst in dieser Gruppe. Bekommt aber der Connector mit, dass sich in der Theatergruppe jemand ein Mobiltelefon kaufen will, so besinnt er sich auf die Gespräche in der Technikgruppe und empfiehlt demjenigen ein Gerät, das auf seine Anforderungen – im Gegensatz zu den Spielereien, die einem Techniker wichtig sind –passt.

Mein erster Eindruck nach dem Lesen: zuerst einmal etwas enttäuscht … Das Buch liefert zwar viele interessante Einblicke in (Software-)Projektarbeit und damit auch gute Anregungen, wo man hinschauen oder eingreifen sollte/könnte – aber es fehlt die zusammenhängende, geschichtenartige “Schreibe”, die ich bisher bei Tom DeMarco gewohnt war – und geliebt habe.

Denn das Buch ist kein zusammenhängender Text, sondern eine Sammlung von 86 Mustern, die bei (Software-)Projektarbeit beobachtet werden können. Jedes Muster ist auf einer bis vier Seiten kurz beschrieben. Dabei ist die Qualität (und Lesbarkeit) der Beschreibungen stark unterschiedlich. Weiterhin sind positive, negative und neutrale Muster wild gemischt.

Hier noch die “Muster”, die mir beim Lesen des Buches als besonders lesenswert bzw. erwähnenswert aufgefallen sind – mit ein paar Kommentaren von mir dazu.

7) Manana: “Wir alle verfügen über Zeitfenster, innerhalb derer wir erkennen, dass wir in Gang kommen und dranbleiben müssen, um eine Tätigkeit abzuschließen. Stichtage jenseits dieser Zeitfenster erzeugen kein Gefühl von Dringlichkeit und folglich auch nur eine geringe Motivation, sofort zu handeln.” (S. 19) – “Ausserhalb dieses Wahrnehmungsfensters befindet sich Manana. Manana bedeutet, dass wir zwar grundsätzlich einsehen, dass wir diese Arbeit erledigen müssen, aber nicht begreifen, dass wir umgehend damit beginnen müssen, um rechtzeitig fertig zu sein.” (S. 20).

Die Lösung ist (wie bei vielen der Muster/Probleme) einfach: Zwischenziele definieren, die innerhalb des Zeitfensters liegen. Trotz dieser einfachen Lösungsmöglichkeit wird aber nicht immer (rechtzeitig) erkannt, dass überhaupt ein Problem existiert.

26) Der Versuchsballon: “Bei einem Versuchsballon handelt es sich (…) um einen Lösungsvorschlag, von dem Sie allerdings wissen, dass er unvollkommen und/oder fehlerhaft ist, und den Sie bewusst einsetzen, um von Kollegen oder Kunden Kritik zu bekommen.” (S. 68).

Schöner habe ich die Idee der iterativen Entwicklung, des häufigen Generierens und Diskutierens von Prototypen noch nicht dargestellt gesehen. Dazu passt auch das auf S. 69 abgedruckte Zitat von Albert Schweitzer sehr gut: “Beispiele sind nicht das Hauptmittel um andere zu überzeugen. Sie sind das einzig mögliche Mittel.”.

75) Die Kühlschranktür: “Teammitglieder hängen ihre Arbeitsergebnisse routinemäßig für alle sichtbar aus.” (S. 185).

Hier wird besprochen, was mit Awareness / einem Gewahrsein über die Arbeit der anderen / den Stand der Arbeiten bzw. des Projektes erreicht werden kann. Das passt auch sehr gut zu den in vielen anderen Mustern angesprochenen Problem mit der zu starken (blinden) Konzentration auf in Vorgehensmodellen vorgeschriebenen Dokumenten zur Fortschrittsdokumentation (z.B. Muster 79 Papierfabrik).

Anstelle einer “Kühlschranktür” kann man natürlich auch Medien wie Blogs benutzen – sollte sich aber immer der Vorteile der Kühlschranktür bewusst sein bzw. versuchen sie nachzubilden!

Gut hierzu passt auch das Muster 81 Lagezentrum. Hier wird ein Projektraum empfohlen, der erstens Informationsaustausch und Informationsbewahrung sicherstellt – und dem Projekt einen sichtbaren Wert gibt.

76) Morgen scheint die Sonne wieder …: “Der Projektmanager ist davon überzeugt, dass der durchschnittliche künftige Fortschritt den durchschnittlichen zurückliegenden Fortschritt übertrifft.” (S. 187).

77) Einer geht noch: “Die Beteiligten sichern Unterstützung für ein Projekt zu, blähen es dann aber immer weiter auf, bis das Projekt unter der Eigenlast zusammenbricht.” (S. 190).

83) Aus gehabtem Schaden nichts gelernt …: “Ein Team erkennt seine Fehler, aber wiederholt sie trotzdem.” (S. 203).

In diesem Muster wird ausführlich auf den Aspekt der Lessons-learned eingegangen und auch einige konkrete Tipps zu deren erfolgreichen Durchführung/Implementierung gegeben (S. 205). Erstmal sollten Nachbesprechungen überhaupt abgehalten werden. Dann sollte vermieden werden, dass die Besprechungen nur zum “Dampfablassen” genutzt werden – z.B. nur Beschreibungen von Problemen gesammelt werden, aber keine Handlungsanweisungen zur zukünftigen Begebung.

In Kapitel 1 wird das bekannte Beispiel präsentiert, das ein Organigramm dem sozialen Netzwerk derselben Organisation gegenüberstellt (siehe Abbildung) – An dieser Gegenüberstellung sieht man, dass

• Cole zwar in der Hierarchie nicht besondern hoch steht, dass es die Organisation aber sehr im Informationsfluss stören würde wenn er ginge
• Dagegen würde ein Weggehen einiger der höheren Manager gar nicht so sehr stören – keine große Lücke hinterlassen :-)

Cross und Parker betonen aber schon in Kapitel 1 den Umstand, dass in vielen Netzwerken die Existenz von zentralen Personen (“Hubs”) nicht nur positiv gesehen werden kann. Diese stellen nämlich immer auch einen Flaschenhals für die Arbeit in der Organisation dar. Es wird später im Buch auch ein Beispiel präsentiert, wo der “Hub” seine zentrale Position im Netzwerk bewusst gepflegt hat – und damit dem Unternehmen mehr geschadet als genutzt hat. Eine sinnvolle Reaktion auf die Identifikation von Hubs in der Netzwerkanalyse ist also statt dem Umgarnen der zentralen Positionen eher das bewusste Herstellen weiterer Links um diesen Flaschenhals zu beseitigen.

Die Gliederung des Buches in den Worten der Autoren: Part One of this book (Chapters 1-4) describes how work really gets done in organizations through these informal networks (…). Part Two of this book sets forth practical ways for managers to promote healthy networks after they have identified opportunities for improvement (Chapter 5-8). (S. 12)

Ein kurzer Kommentar dazu: Das Buch liefert im Hauptteil keine direkte Anleitung für die Analyse von sozialen Netzwerken und die Reaktion darauf, sondern schafft mit vielen Beispielen und dem Ansprechen vieler wichtiger Aspekte aus diesem Bereich eher ein Bewusstsein für die Notwendigkeit und die Möglichkeiten. Erst im Anhang werden konkrete Anleitungen zur Durchführung einer Netzwerkanalyse und zur Reaktion darauf gegeben.

In Kapitel 3 sprechen die Autoren den interessanten Aspekt an, dass es nicht nur um de Optimierung des Informationsflusses (Push) in Netzwerken geht, sondern vielfach besonders wichtig ist, dass man dann wenn man sie braucht per Pull an die benötigte Information kommt:

“We definitely need to home in on some of the disconnects you found in the informtion network. At the same time, I think we need to create a broader ability for employees to get information from others when they need it. This is not so much about pushing more information through a group but about developing relationships that can be rapidly sought out when needed. I can get information from others when I want it because I’m the boss. But we need this kind of responsiveness built deeply into networks (…) because the cost of them not getting timely information can be catastrophic. (Senior hospital administrator)” (S. 31)

In diesem Zusammenhang stellen die Autoren verschiedene Arten von Sozialen Netzwerken vor – je nachdem, was genau untersucht werden soll:

• access networks – who has access to whom (gemeinsamer Kontext, Vertrauen schon aufgebaut)
• awareness networks (Awareness der Information/Expertise, die bei anderen Vorhanden ist)
• communication networks (Wer kommuniziert mit wem)
• information flow networks (Zwischen wem fliesst Information – das kann auch mit speziellem Fokus auf Information, die zu Problemlösungen genutzt wird erhoben werden)

Einen weiteren Aspekt, den man untersuchen kann stellen die Autoren in Kapitel 4 mit “energy networks” vor. Dabei schauen sie sich an, wer wen “energizes” bzw. “de-energizes”. Damit ist gemeint, wer wen inspiriert / motiviert (oder auch anders rum).

Auf Seite 58ff werden fünf Dimensionen von “energizing environments” genannt und diskutiert:

• A Compelling Vision
• A Meaningful Contribution
• Full Engagement
• A Sense of Progress
• Belief in the Goal

Im Anhang des Buches (Anleitung zur Durchführung einer SNA) werden die verschiedenen Typen von untersuchbaren Beziehungen nochmal aufgegriffen und dargestellt (S. 147ff):

• Collaboration in a Network
  • Communication
  • Information
  • Problem solving
  • Innovation
• Information-Sharing Potential of a Network
  • Knowledge awareness
  • Access
  • Engagement
  • Safety
• Rigidity in a Network
  • Decision making
  • Communicate more
  • Task flow
  • Power or influence
• Well-Being and Supportiveness in a Network
  • Liking
  • Friendship
  • Career support
  • Personal support
  • Energy
  • Trust

Im Zusammenhang mit dem Finden von Reaktionsmöglichkeiten auf den in der Analyse gefundenen Zustand gehen die Autoren in Kapitel 5 auf die verschiedenen Typen von Personen im Netzwerk ein:

• Central Connectors (the unsung hero, the bottleneck)
• Boundary Spanners
• Information Brokers
• Peripheral People (stuck on the periphery, intentionally peripheral)

Das ganze erinnert mit an die etwas übersichtlichere Aufstellung in “The Tipping Point” von Malcolm Gladwell: Meavens, Salesmen, Connectors.

Kapitel 6 geht auf die Entwicklung von Beziehungen ein. Eine interessante Erkenntnis dazu ist, dass die wichtigsten Informationsaustauschbeziehungen immer auch einen privaten Hintergrund haben:

“If anything surprised us from our interviews, it was the importance of relationships developing on a personal front to become effective professionally (in terms of information sharing and collaboration). Almost universally, people reported that their most valued information relationships had connected on issues outside work, and this process was often identified as a major milestone in the development of the relationship.” (S. 95)

Auch bei der Vorstellung von Personen im Intranet (in Social-Networking-Anwendungen) ist deshalb die Erwähnung von persönlichen Interessen wichtig.

In Kapitel 7 gehen die Autoren schließlich auch auf Gestaltungsmöglichkeiten (zur Verbesserung der Vernetzung) ein. Wie zu erwarten finden dabei technische Werkzeuge (IM, Skill-Profiling-Systems, Group-Support-Systems, E-Mail Applications) zwar Erwähnung, werden aber nicht als besonders wichtig eingestuft.

Hierzu noch ein nettes Zitate aus dem Buch:

• “However, some portion of the millions of dollars most organizations are investing in underutilized technologies can be effectively reallocated to initiatives that promote vibrant employee networks.” (S. 12)

In Kapitel 2 geht der Autor auf Charakteristika von “Hackern” ein – und darauf, dass “Hacking” als schöpferische Tätigkeit viel mit Malen und Schreiben zu tun hat. Hier ein paar Zitate:

• “what hackers and painters have in ommon is that they’re both makers”
• “computer science is a grab bag of tenuously related areas thrown together by an accident of history”
• “Programs should be written for people to read, and only incidentally for machines to execute” (Structure and Interpretation of Computer Programs, Harold Abelson und Gerald Sussman, MIT Press, 1985)

Kapitel 4 ist den Vorteilen von “Web/Server-basierter Software” gegenüber “Client-basierter Software” gewidmet. Sowohl aus Sicht der Benutzer als auch aus Sicht der Firmen, die Software zur Verfügung stellen. Graham schildert am Beispiel seiner Firma Viaweb vor allem den Vorteil des direkten Kontaktes zu den Benutzern als auch der Möglichkeit schnell reagieren und in kurzen Abständen neue Versionen der Software veröffentlichen zu können. Das erinnert doch sehr an die Argumentation rund um Web 2.0 …

In Kapitel 6 geht Graham auf Vermögen/Reichtum (engl. “wealth”) ein. Er hat dazu einiges zu sagen – vor allem:

• Vermögen wird nicht einfach verteilt, sondern geschaffen – wenn also jemand ein Stück Software schreibt, das die Bedürfnisse von Kunden befriedigt (d.h. für das eine Nachfrage existiert), dann wird damit Vermögen geschaffen

In Bezug auf Firmen und Vermögen/Reichtum sagt er deshalb auch: “What most businesses really do is make wealth. They do something people want.”

Interessant sind in diesem Zusammenhang auch seine Ausführungen zur Bezahlung für geleistete Arbeit. Hier sei das Problem, dass in großen Unternehmen nicht festgestellt werden kann, was einzelne Mitarbeiter zum Wertzuwachs beitragen bzw. in wie weit sie für einen Wertzuwachs verantwortlich sind. Dies sei nur in Ausnahmefällen möglich (messbar) – bei Vertriebsmitarbeitern und beim Unternehmensvorstand – oder bei kleinen Unternehmen (Startups). Wenn eine Möglichkeit der “Messung” existiert, dann sieht Graham keine Probleme darin, dass die Gehälter um den Faktor 100 abweichen (vom Unternehmensdurchschnitt). Er führt dazu an, dass auch im alten Rom die Preise für Sklaven je nach Fähigkeiten um den Faktor 50 abgewichen sind (S. 111).

Kapitel 10 – 14 behandelt das Thema Programmiersprachen – mit dem Resumee, dass Java ein toter Pfad der Evolution von Programmiersprachen ist (ein “Neandertaler”), und dass Lisp die mächtigste Programmiersprache ist und sein wird (mit ihren Nachkommen wie z.B. Ruby). Siehe hierzu meine ausführlichen Ausführungen in einem früheren Post.

Kapitel 15 widmet sich schließlich noch dem Thema “Design vs. Research”. Graham zeigt das an dem Beispiel auf, dass er einen neuen Lisp-Dialekt “designed” – nicht aber “research” in Programmiersprachen betreibt. Der Unterschied ist seiner Meinung nach darin, dass man sich beim Design mehr auf den Benutzer konzentriert. Design beginnt mit der Frage, für wen man entwirft und was die Nutzer davon haben. Ein guter Architekt beginnt damit zu klären, was die Benutzer brauchen (nicht was sie wollen!).

Folgendes Buch schien mir etwas damit zu tun zu haben: “The Wisdom of Crowds – Why the Many Are Smarter Than the Few” (335 Seiten) von James Surowiecki ;-). Und kurz zusammengefasst kann ich das Buch nur jedem empfehlen, der mehr darüber wissen will, wie Gruppendynamik, Group-Thinking etc. funktioniert. Surowiecki spricht verschiedene Bereiche an, in denen Gruppen zusammen bessere Ergebnisse bringen als Individuen – und thematisiert auch warum es hin und wieder nicht klappt. Neben anderem schreibt er über (Koordination) in Verkehr, (Kooperation) im Sport und in der Wissenschaft, in Unternehmen und in Finanzmärkten.

Überhaupt sind Koordination und Kooperation tragende Themen durch das ganze Buch – und wie Information und Kommunikation sich darauf auswirkt. Ein interessantes Zitat von Surowiecki dazu (S. 137):

Cooperation problems often look something like coordination problems, because in both cases a good solution requires people to take what everyone else is doing into account.

Das klingt doch sehr nach Awareness ;-)

Auch interessant finde ich Surowieckis Aussage zur Nutzung des Potentials der Mitarbeiter in Unternehmen (S. 250):

You do not need a consensus in order, for instance, to tap into the wisdom of a crowd,

Er spielt damit an, dass sich die beteiligten, abgefragten Personen nicht auf eine Antwort einigen müssen – argumentiert sogar, dass es kontraproduktiv ist, wenn man eine Einigung erzwingt.

Schließlich noch eine weitere Aussage des Buches, die mir aufgefallen ist und die ich in diesem “Microcontentmanagement” festhalten möchte (S. 264 aber auch sonst überall):

And coordination and cooperation problems, as we’ve seen throughout this book, are surprisingly susceptible to decentralized solutions. More important, perhaps, is that in many cases the relevant knowledge to deal with a problem is in the heads of the workers dealing with it, not their boss’s. They should have the authority to solve it.

In dem Zusammenhang fällt mir ein Filmchen über die (Wieder-)Erfindung von Papier und Bleistift als neues Medium ein – Ich finde das ganze aber gerade nicht auf Youtube oder anderen – Kennt irgendwer anderes eine Online-Kopie des ganzen?

Update: Inzwischen habe ich den Film gefunden – siehe dieses Posting auf meinem Blog.

Um seine Argumentation zu stützen geht Liessmann auch auf die Definition der Begriffe “Wissen” und “Information” ein (S27ff). Hierzu ein bisschen mehr.

Sehr schön finde ich die zitierte Definition für “Information” des amerikanischen Systemtheoretikers Gregory Bateson: Information ist “irgendein Unterschied, der bei einem späteren Ereignis einen Unterschied macht” (Gregory Bateson: Ökologie des Geistes. Frankfurt/Main 1983, S. 488). Das erinnert mich stark an die Definition von Shannon – es ist aber viel besser auf die Realität anwendbar. So stellt auch Liessmann aufbauend auf dieser Definition von “Information” die Frage, was von dem, das wir täglich warnehmen (z.B. in den Nachrichten) denn wirklich Information ist, also wirklich geeignet ist, einen “Unterschied bei einem späteren Ereignis” zu machen. Und logisch folgert er, dass fast alles, was wir heute so konsumieren keine Information ist, sondern höchstens Unterhaltung.

Zu “Wissen” schreibt Liessmann, dass es im Gegensatz zur Information nicht eindeutig zweckorientiert sein muss (S. 29). Ob Wissen nützlich ist entscheidet sich nie (selten) im Moment der Aufnahme des Wissens. Ob Wissen nützen kann, ist eine Frage der Situtation in die man gerät – Liessmann nennt dazu auf Seite 29 einige sehr schöne Beispiele. Wie in anderen Definitionen von Wissen unterscheidet Liessmann auch zwischen den Daten, die man im Kopf hat, und dem Wissen, zu dem diese Einzelheiten und Begriffe erst werden, “wenn sie nach logischen und konsistenten Kriterien derart miteinander verknüpft werden können, dass sie einen sinnvollen und überprüfbaren Zusammenhang ergeben”. Liessmann spricht es zwar nicht direkt an, seine Argumentation passt aber zu meiner gerne wiederholten Aussage, dass Wissen eine Problemlösungskompetenz ist, die an einen bestimmten Menschen gebunden ist.

Auf das Buch gestossen bin ich durch den Autor. Malcolm Gladwell, ein Columnist beim NewYorker, hat ja vor einigen Jahren das in meinen Augen geniale Buch “The Tipping Point” veröffentlicht. In “The Tipping Point” geht er auf die Bedeutung von sozialen Systemen und Netzwerken ein – und präsentiert sowohl für Spezialisten als auch für Laien lesenswert einen Rundumschlag mit vielen kleinen und großen Geschichten. Das Buch sollte eigentlich jeder, der sich mit Sozialen Netzwerken beschäftigt, gelesen haben.

Aber zurück zu “Blink”. In dem Buch wendet sich Gladwell einem anderen Thema zu: der Fähigkeit des Menschen, unterbewusst, in Sekundenbruchteilen, richtige entscheidungen treffen zu können. Wieder präsentiert er einen mit vielen Geschichten gespickten Rundumschlag mit einigen faszinierenden Aussagen. So haben mich insbesondere die Ausführungen darüber fasziniert, wie man die Fähigkeit, unterbewusst zu entscheiden, durch Platzierung von Eindrücken (Schaffung eines unterbewussten Bias) in bestimmte Richtungen beeinflussen kann.

Insgesamt also mal wieder ein sehr lesbares Buch – wenn auch nicht so nah an meinem Hauptarbeitsgebiet dran – in meiner subjektiven Wertung also eindeutig hinter “The Tipping Point” :-)