Beginnen wir mit Groupware allgemein.

1) Groupware-Dreieck nach Art der Interaktion (nach Teufel 1995) – die drei Ks

• Kommunikation
• Koordination – Unterstützung der Auflösung von Abhängigkeiten (frei nach Malone 1988)
• Kooperation – Gemeinsame Artefakte

2) In der Definition des Feldes Open Research haben wir die drei Dimensionen um eine weitere ergänzt:

• Informationsdistribution
• Kommunikation
• Koordination
• Zusammenarbeit

Grund für die Ergänzung war, dass mit den drei Ks meist direkte Interaktion gemeint ist – es fehlt also eine Möglichkeit zur Zusammenarbeit / zum Austausch durch indirekte Interaktion – und dafür wurde dann “Informationsdistribution” eingeführt. Natürlich kann man das auch als Kommunikation oder gar als (sehr lose gekoppelte) Zusammenarbeit auf einem gemeinsamen Informationsraum sehen.

3) Social Software-Dreieck

• Inhalte – auch Arbeit an gemeinsamen – aber eher jeder trägt unabhängig etwas zu Inhalten bei
• Kommunikation
• Identität

Hier vereinigen sich also Informationsdistribution, Koordination und Zusammenarbeit zu “Inhalten” und es wird die Identität (also die Selbstdarstellung) ergänzt – dem Fokus auf die Personen in erfolgreicher Zusammenarbeit folgend.

Während die drei Kategorisierungen helfen zu sehen, was möglich bzw. wichtig ist, helfen sie oft nicht besonders dabei konkrete Werkzeuge einzuordnen / auszuwählen. Das zeigt sich auch in der Darstellung: zumindest die dreier-Klassifizierungen werden meist als Dreieck mit jeweils einer Ausprägung pro Ecke dargestellt – Werkzeuge werden dann irgendwo im Dreieck platziert. Um eine konkretere Einordnung zu erlauben wurden verschiedene funktionale Klassifikationen für Groupware vorgestellt, z.B. von (Borghoff und Schlichter 2000). Ein Beispiel einer solchen Klassifikation ist die von (Gross und Koch 2008):

4) Funktionale Klassifikation für Groupware (Gross und Koch 2008):

• Awarenessunterstützung
• Kommunikationsunterstützung
• Koordinationsunterstützung
• Teamunterstützung – Fokus auf gemeinsame Informationsräume und Dokumente (Gruppeneditoren) (direkte Kommunikation)
• Communityunterstützung – Fokus auf Finden von Personen und Information (indirekte Kommunikation)

5) Ich selber verwende in meiner CSCW-Vorlesung aktuell zusätzlich noch folgende Klassifizierung für den Bereich von Groupware bis hin zu Social Software

• E-Mail + Gruppenkalender
• Teamräume – Dokumente sind nur Black Box
• Gemeinsame Informationsräume, Gruppeneditoren – Auch Delicious, YouTube, Wikipedia etc.
• Kommunikationsorientierte gem. Informationsräume / Kommunikationsräume – Foren, Mailinglisten + Archiv, Blogs (Mehrzahl!)
• Awarenessdienste / Social Networking Services – Fließender Übergang von kommunikationsorientierten gemeinsamen Informationsräumen (z.B. Microblogging)
• Synchrone Kommunikationsdienste (Text/Audio/Videokonferenzen)
• Meeting-Support / Group-Decission-Support (GDSS)
• Koordinationsdienste – Gruppenkalender et al., Umlaufmappen, Workflow, …

Was aber nicht geht ist die Zusammenarbeit – weder als enge Zusammenarbeit, d.h. gemeinsam ein Buch schreiben und die Literatur dazu parallel erfassen – wir haben das mal mit Endnote und Kopien von Datenbanken versucht – geht aber nicht wirklich gut – und schon gar nicht lose Zusammenarbeit, d.h. Information darüber, was Kollegen so lesen, das gemeinsame Erschließen von Literatur zu einem Thema, das Austauschen von Literatur(-referenzen).

Es gibt nun ein paar Web-basierte Lösungen, die beide Ziele integrieren. Die bekanntesten sind CiteULike und Bibsonomy. Ich habe vor zwei Jahren schon mal einen Beitrag zu diesem Thema geschrieben.

Folgender aktueller Open Access Artikel beschreibt verschiedene Dienste etwas näher: http://www.ploscompbiol.org/article/info%3Adoi%2F10.1371%2Fjournal.pcbi.1\
000204

Ich möchte hier aber einen dritten aufstrebenden Dienst vorstellen, mit dem wir gerade einige gute Erfahrungen gemacht haben: mendeley.com.

Was kann Mendeley:

• Desktop-Client, mit dem ich Literatur und Kommentare sowie PDFs erfassen kann und Literaturverzeichnisse für Word etc erstellen kann (also wie Endnote)
• Synchronisation der Daten mit einem zentralen Server – d.h. Zugriff von überall her über Web-Schnittstelle, Synchronisation auf verschiedene Rechner
• Selektive Veröffentlichung der Daten auf der Web-Plattform – z.B. eigenes Literaturverzeichnis oder Readinglisten für alle (unter einer URL zugänglich) – z.B. meine “public
  collection” zu CSCW oder meine Publikationen

• Definition von Gruppen – D.h. Gruppe von Personen kann gemeinsam an einer Sammlung von Referenzen arbeiten und hat Zugriff auf PDFs und Kommentare aller

Wir nutzen Mendeley aktuell z.B. für folgende Szenarien:

1) “Normale/Individuelle Wissenschaftliche Arbeit”:

Erfassung und Verwaltung der Referenzen für die eigene wissenschaftliche Arbeit mit dem Offline-Client.

2) Eigene Veröffentlichungen:

Grundidee:

• Auf Website wird auf öffentliche Liste verwiesen / eingebunden
• D.h. ich muss website nicht mehr pflegen, schiebe nur auf meinem Client eine Veröffentlichung in den Ordner und sie erscheint sofort da wo sie soll

Aktuell geht das mit Mendeley “nur” als öffentliche Literaturliste wie meine “public collection” zu CSCW. Sobald Mendeley RSS/JSON Feeds anbietet (ist angekündigt), dann sind Lösungen möglich wie wir sie aktuell mit Bibsonomy realisieren: Interaktiv durchsuchbare Liste der Veröffentlichungen der Forschungsgruppe CSCM.

3) Projekt

• Einrichten einer “shared group” für Projekt – Teilnehmer direkt einladen
• relevante veröffentlichungen von privater bibliothek direkt da rein kopieren (Drag and Drop)
• damit stehen die (und auch die PDFs) allen zur Verfügung und können von allen annotiert und getagged werden

4) Diplomarbeiten – spezielle Form eines Projektes

Wir nutzen 3) gerade viel in Diplomarbeiten. Zuerst zur schnellen Bereitstellung der Einstiegsliteratur – einfach von Gruppe für Diplomarbeit anlegen, Diplomanden einladen und Literaturreferenzen (mit PDFs) aus eigener Bibliothek in die Gruppe ziehen. Dann kann der
Diplomand seine Literaturverwaltung mit Mendeley machen und über die Gruppe zurückkommunizieren, was er gefunden hat. Damit kann dann auch die von Diplomanden gefundene Literatur einfach in die eigene Literaturliste zurückgeführt werden.

Hat noch jemand andere Nutzungsszenarien ausprobiert / Erfahrungen
mit Werkzeugen zur Literaturverwaltung gesammelt?

Angeregt durch die angesprochene Diskussion bin ich mal in mich gegangen und habe aufgestellt, was ich schon alles zum Thema Erfolgsindikatoren für Enterprise 2.0-Einführungen gesehen/gelesen habe – vielleicht ist das ja für den ein oder anderen von Interesse …

• Änderung in Kommunikationsverhalten (weniger E-Mails, weniger CC-E-Mails, weniger For-Your-Interest-Mails, …)
• Menge an gesammelten Material (Anzahl Blogposts, Wiki-Seiten)
• Aktivität der Mitarbeiter / Grad der Beteiligung (wie viele tragen aktiv was bei)
• Grad der Beiteiligung (Anzahl Leute) an einzelnen Dokumenten / Entscheidungen
• Vernetzung der Mitarbeiter / Anzahl der Kommunikationspartner
• allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit (in verschiedenen Kriterien, Balanced Scorecard)

Fehlt noch was?

Btw: Gibt es eigentlich schon irgendwo eine Enterprise 2.0 Balanced Scrorecard? Bei meinen spontanen Google-Recherchen bin ich nur auf die Arbeiten zu Nutzenbewertung bei Corporate Blogs gestossen.

Auf dem Blog von Namics finden sich immer wieder interessante Berichte rund um deren Beratungs- und Umsetzungsgeschäft. So auch heute wieder mit dem Post “Erfolgsfaktoren für Intranet-Wikis in Unternehmen”.

Erfolgsfaktoren für kollaborative Intranets:

1. Kein Mikro-Management aber Spielregeln
2. Transparenz aktiv fördern
3. Konfliktlösung nicht im selben Medium
4. Ergebnis immer über Hierarchie stellen
5. Kulturwandel vorleben
6. Verschiedene Rollen, gleich wertgeschätzt
7. The Importance of Having Users

Im Blog-Post wird auch auf eine ausführlicher Präsentation zum Thema verwiesen.

Kurzkommentar nach dem Lesen: Endlich mal (wieder) ein gutes Buch zum Thema Enterprise 2.0.

Aber jetzt noch ein paar mehr Details.

Das Buch ist sehr flüssig zu lesen und mit vielen Beispielen (Fallstudien) durchsetzt. Dabei merkt man, dass die Autoren Praktiker sind und wohl schon das eine oder andere Einführungsprojekt durchgezogen haben.

So behandeln die Autoren nicht nur die technischen Konzepte und Anwendungsklassen, sondern gehen auch auf Aspekte wie ROI (mit einer sehr schönen Fallstudie) und Management von Enterprise 2.0 ein.

Im Abschnitt “Implementing Enterprise 2.0 Technologies” verfolgen die Autoren eine sehr interessante Gliederung:

• Enabling Discovery
• Implementing Signals and Syndication
• Implementing Wikis
• Implementing Blogs
• Building Mashup Capabilities
• Rich Internet Applications
• Implementing Social Networking

Spannend finde ich dabei vor allem den ersten Punkt (Enabling Discovery). Die Autoren argumentieren dabei, dass grundlegend für den Erfolg von E2.0-Anwendung/Konzepten die Möglichkeit Inhalte einfach (eventuell auch ungeplant) finden zu können ist. Sie geben dazu auch ein paar einfache Einstiegsaktivitäten an:

• Phase 1: Install Search Engine, Index Internal HTML Documents, Index File Share
• Phase 2: Customize Search UI, Integrate Social Bookmarks, Incorporate Social Statistics, Evangelize to Other Departments

Ein paar Ideen aus / Gedanken zum Vortrag von J. P. Rangaswami von British Telecom:

• Nicht nur über die Kosten der Erstellung nachdenken, sondern auch über die Kosten der Pflege bzw. wie der Referenz sich ausdrückt: “repair” (transmission costs, reproduction costs, …) – das kann auch ein gutes Argument für einen Umstieg sein (Senkung der Pflege/repair-Kosten)
• Kürzeste Definition/Charakterisierung für Web 2.0: “Read/Write ability at the edge”
• Unterschied zwischen (grossen) Unternehmen und Freiberuflern wird kleiner (bzw. Vorteile großer Unternehmen werden kleiner) in der Internet-basierten globalisierten Welt
• Er hat ein sehr schönes Dokument aus den 1930ern gezeigt, in dem beschrieben war, wie man als Mitarbeiter eines Unternehmens das Unternehmen sabotieren kann (als Anleitung für Spione/Saboteure) – und darauf hingewiesen, dass vielen der Vorschläge aus diesem Dokument heute in Unternehmen an der Tagesordnung/”Best Practices” sind – und dass die neue Einstellung (Web 2.0) helfen kann und wird das zu ändern – hier das Dokument in seinem Blog
• Zum Einsatz von Open Source (Software): Wenn die Aufgabe generisch ist, dann ist es eine gute Wahl, wenn nicht (also Problem spezifisch für Domäne oder Unternehmen), dann ist es besser sich im kommerziellen Umfeld umzusehen (einfache Überlegung: Motivation – die Open Source Community hat selten Motivation sich um Probleme kleiner Untergruppen zu kümmern)

Ein Bericht dazu auch von Suw Charman-Anderson sowie ein Bericht dazu in June Brenners Blog.

Als nächstes berichtete Alexander Warta von Bosch zu deren Wiki-Einführung. Hier ein paar ungeordnete Gedanken zu und aus der Präsentation:

• Confluence Wiki im SAP NetWeaver Portal
• Juni 2008: 505 Wikis, 17.554 Seiten, 33.728 registrierte Benutzer
• Nutzungsvarianten für das Wiki
  • Plattform, um gemeinsames Verständnis für neue Themen zu entwickeln, eine gemeinsame Sprache zu finden
  • Plattform für internationalen Erfahrungsaustausch von Experten
  • Bereitstellung und Weiterentwicklung von Schulungsunterlagen
  • Fehlerverfolgung von angewandter Software
  • FAQs / Glossare
  • Expert Debriefing
  • Kulturelle Autauschplattform für Mitarbeiter-Auslandseinsätze
  • Personal Information Management – elektronisches Notizbuch
• Problem: Nutzung eines Wikis als DMS-light (wenn es zu einfach ist (nicht-Bild-)Anhänge hoch zu laden)

Das Form begann mit einer Präsentation von Suw Charman-Anderson – vielleicht dem einen oder anderen von ihrem genialen Beitrag “Mollys geheimes Tagebuch” im Buch “Enterprise 2.0 – Die Kunst loszulassen” bekannt – eine sehr schöne Darstellung der Herausforderungen bei der Einführung von Wikis in Unternehmen – in einer ganz unüblichen Form …

Ein paar Gedanken aus Suws Präsentation:

• Schwierigkeit mit Social Media: It is elective software – people do not have to use it – it is replacing other forms – people can easily choose not to use it – so one has to think in some details of how to introduce social media in the enterprise
• Die Einführung ist also immer dann schwierig wenn die Nutzer eine Wahl haben
• Netter Vergleich: Einführung von Social Software wie das Trainieren einer Katze – man braucht Geduld, die richtigen Methoden und muss die Welt aus der Sicht der Katze sehen …
• Wichtig: Nicht die Welt verbessern sondern darüber nachdenken “how to help people getting their jobs done”
• Barrieren
  • fear of humilitation
  • disconfort with the written word
  • need explcit permission
  • don’t trust the tools (“people are all scared deleting the Internet / Intranet …”)
  • don’t see the point

Es folgten viele gute Tipps und Vorschläge, wie man die Probleme konkret angehen kann.
U.a. zu Training:

• informal
• focused on user’s direct needs – “people are not keen on reading manuals”, training based around the tasks people are doing not around how the software is created
• face-to-face (short, practical sessions)
• online (visual, textual)

… und zu Support:

• ad hoc – when users need it
• syncronous (IM, chat, phone)
• asynchronous (wiki, blog, screencasts, video)
• decentralised and self-supporting

Insgesamt also eine klasse Einführung.

Über die anderen Vorträge in weiteren Beiträgen hier – oder in anderen Blogs, die über die Veranstaltung berichten, z.B. June Brenners Blog – hier der Einstiegsbeitrag zum Forum.

Update: Andere Berichte zum Forum

• Suws blog
• Frogpond
• Bilder auf Flickr

Aktuell spricht gerade Peter Kemper von Shell über “Wikis in Global Businesses”. Es geht um die Wiki-Einführung bei Shell. Sie haben 2006 begonnen auf der Basis von MediaWiki eine Plattform aufzusetzen und mit vier verschiedenen Use Cases durchgespielt. 2007 war das ganze dann für das ganze Unternehmen verfügbar (mit Single Sign On etc). Ein Grund für die Entscheidung für MediaWiki war die bewiesene Skalierbarkeit.

Interessant: Das Projekt ging weder vom IT-Department aus noch wurde des vom IT-Department getrieben.

Einführung:

• Champions, No Brainers, Natural Users
• Visionary Leaders
• Doing the same with improved productivity
• Shifting limitations

Change Management:

• no big launch, newletters every month to all registered users
• robust “existing” content services
• back-office for more difficult wiki aspects (gardening, pictures, tables)
• minimal training, but string support driven communication
• smart marketing
• voluntary participation
• silent migration rom intranet content
• “different control instead of no control”

Ganz interessant hier das “back office” – das hilft Bilder hochzuladen etc …

Über die Statistiken und Umfragen sowie Interviews hat Shell versucht mehr über die Nutzer und die Nutzung herauszubekommen und damit auch zu lernen wie man die Nutzer zu bessere Beteiligung motivieren kann. Es wurden/werden drei Rollen unterschieden: information owners, editors, information consumers. Eine der Erkenntnisse war, dass die “information owners” oft zu wenig über die “information consumers” wissen um das richtige Material einzustellen und weiterzuentwickeln.

Andere interessante Details:

• kein anonymer Zugriff – Transparenz ist sehr wichtig bei Änderung von Inhalten
• Ein Problem, das von Wiki gelöst wird: Seit E-Mail und Powerpoint immer weiter verbreitet sind, kommen kaum mehr (formale) Berichte in die Archive – damit wird Wissen nicht mehr zentral verfügbar gemacht – das Wiki schafft es hier wieder etwas “zentrale Verfügbarkeit” zu schaffen
• Active Users (editors) (09/2008): 4.000
• Registered Users (09/2008): 40.000
• Articles (09/2008): 23.000
• Interessant zu den Zahlen: Während Anzahl der Artikel und der registrierten Benutzer kontinuierlich gestiegen sind, blieb die Zahl der aktiven Benutzer über die letzte Zeit mehr oder weniger gleich
• “Wiki is another system” (ersetzt also nicht die vorhandenen CMS, Intranet) – allerdings wurden einige Inhalte vom Intranet/CMS auf das Wiki verschoben (auch um die Leute auf das Wiki zu bekommen) – langfristig soll/wird das Intranet wohl mehr und mehr des langfristigen Contents verlieren – aber immer für Navigation/Struktur/kurzfristigen Content bleiben

What’s next:

• the interview round identified causes where people connected but did not remember
• survey needs to be repeated for trend analysis
• (social network) visualization tools are needed

Das Thema (Wikis in Organisationen) ist allgemein von großem Interesse hier auf der Triple-I. So habe ich gestern nach meiner Präsentation im Professors4Industry Track interessante Gespräche mit verschiedenen IT-/Kommunikationsverantwortlichen geführt, die Wikis eingeführt haben oder dieses planen. Z.B. Xing (internes Wiki), Fraport, reinisch, occar, …

Mal abgesehen davon, dass ihm damit insgesamt eine gut strukturierte Enterprise 2.0-Fallstudie gelungen ist (ich habe sie deshalb natürlich auch gleich in unsere Fallstudiensammlung aufgenommen), beinhaltet der Text gleich ein paar Aussagen, die zur Diskussion anregen – Hier ein paar Kommentare und Zitate dazu:

Ein Vorteil der Nutzung eines offenen SNS sei “our employees can easily get involved in pushing it out to their Facebook friends, if they want to.” – D.h. die Firmenangehörigen können sehr leicht für die Firma werben und werden so viel leichter zu Fürsprechern der Firma.

“it’s quite addictive for those of us who use it often”

Konzept zur Einführung: “take an hour off of your day on Firday toupdate your profile” – und das organisiert für die ganze Firma (850 Angestellte in 18 Ländern). Am ersten “Facebook Friday” schaffte es Serena innerhalb von 24 Stunden Profile von über 50% der Mitarbeiter zu bekommen.

Im Zusammenhang mit Motivation sind auch die Beispiele interessant, in denen Mitarbeiter, die bisher noch nicht in offenen SNS aktiv waren, durch das Firmen-getriebene Engagement auch private Nutzungsmöglichkeiten gefunden haben:

One person just told me yesterday how excited he was to have found a childhood friend on Facebook who now lives in Turkey. He is planning to visit his friend on his next vacation. Other employees have been pleasantly surprised at how it helps them interact with their children better. Our Head of HR in Europe uses Facebook to communicate with her daughter.

Insgesamt also sehr lesenswert …

Ich fand die Präsentation sehr interessant. Vor allem kam für mich dabei heraus, dass der Fokus (und die Herkunft) von scholarz.net eindeutig bei der Unterstützung des Wissensmanagements beim wissenschaftlichen Arbeiten liegt. Deshalb ist der Hauptteil der Plattform auch eine Verwaltung von Notizen zu Projekten, Quellen (sources) und Keywords. Und hier bietet die Plattform einige sehr innovative und nützliche Funktionen.

Der Social-Networking-Service-Aspekt steht eher im Hintergrund. Daniel Koch führte zwar aus, dass ein wichtiger Motivator ihrer Plattform war, dass es keine (zentrale) Stelle gibt, an/auf der man sich als Wissenschaftler präsentieren kann (mit Veröffentlichungen etc) – und dass scholarz.net das leisten will (mit einem auf Wissenschaftler abgestimmten Personenprofil), das ganze ist aber noch sehr “halbherzig”. So stiess mein Einwurf, dass SNS mehr als Finden und Präsentieren leisten, dass nach unserer Studie die meist geschätzte Funktionalität das “in Kontakt bleiben”/”informiert bleiben” sei auf grosses Interesse – und die Anregung eines Awareness-Feeds zu wissenschaftlichen Aktivitäten seines Netzwerkes wurde als tolle (neue) Idee aufgenommen ;-)

Leider ist die SNS-Funktionalität momentan sehr “monolitisch”. Man kann zwar Veröffentlichungen importieren und notfalls auch wieder exportieren, es ist aber (noch) keine Integration in Portale von Universitäten oder mit anderen Social Software Plattformen vorgesehen. Das wäre aber meiner Meinung nach unbedingt notwendig um das Ganze zum Fliegen zu bringen.

Interessant am Rande: Die Plattform ist mit Ruby and Rails entwickelt – von einem Team von vier Personen – im Rahmen eines Forschungsprojektes, das noch bis Ende 2008 läuft. Für die Zeit danach wird momentan ein Weg zur Weiterführung gesucht.

Gunter Dueck schildert ausführlich, was Auslöser der Projektes waren, und geht auf das Vorgehen und Erfolgsfaktoren ein.

Besonders interessant finde ich seine beiden Listen von Fragen, die man provoziert, wenn man sich an Management bzw. Technik wendet mit dem Plan für ein solches Projekt – und die als Grund dafür gesehen werden können gerade dieses nicht zu machen (das Nachfragen bei Management bzw. Technik)!

Es ist also zu unterscheiden zwischen “Hierarchien”/”Rollen” und (komplexen) “Strukturen”.

Unter Hierarchien und Rollen verstehe ich, dass es eine klare Unterscheidung zwischen Benutzergruppen gibt – z.B. hinsichtlich wer Inhalte beitragen darf/soll, wer kommentieren darf/soll etc. Und das sollte den Ideen der “Partizipation” folgend bei Social Software auch im Unternehmen natürlich nicht der Fall sein.

(Spezielle und komplexe) Strukturen kann und wird es in Social Software vor allem im Unternehmen aber sicher geben. Bei Enterprise 2.0 auf jeden Fall mehr als bei der privaten/öffentlichen Anwendung von Social Software. Dies sieht man sehr deutlich an Wikis. So ist beim immer wieder genannten Beispiel der “Wikipedia” kaum Struktur zu finden – mal abgesehen von der Aufteilung der Inhalte auf einzelne mit Namen/Begriffen bezeichneten Seiten – der Idee einer Enzyklopädie folgend. Bei Unternehmens- und Projektwikis finden sich aber viel mehr unterschiedliche Inhaltstypen, Unterstrukturen und auch Typen von Links und Beziehungen. Und das ist eine der Hauptherausforderungen beim Betrieb dieser Werkzeuge. Denn bei den komplexeren Strukturen ist die Frage, wo man Inhalte ablegen oder suchen soll plötzlich nicht mehr so einfach zu beantworten wie bei der Wikipedia. Das führt dazu, dass die Qualität der Struktur der Wikis langsam schlechter wird. Zu einer Wiederherstellung der Qualität wird häufig empfohlen sogenannte “Gardner” einzuführen, die für “Ordnung” im Wiki sorgen. Ähnliches findet sich bei Social Networking Services und anderen Typen von Social Software (im Unternehmen).

Gibt es dazu eigentlich irgendwo Studien? Wäre schon mal interessant.

Btw: In Zusammenhang mit unseren Arbeiten zu Social Networking Services (SNS) kommt auch immer wieder die Frage auf, ob den Online-Partnerbörsen auch SNS sind. Wie üblich ist die Antwort: Es kommt darauf an ;-) Nach den “etablierten” Definitionen zu SNS (siehe z.B. hier) ist ein Charakteristikum solcher Dienste, dass man sich explizit mit anderen vernetzen kann – und das ist bei vielen Partnerbörsen nicht der Fall. Ausnahmen bestätigen hier natürlich die Regel: Friendster, eine der Urgesteine auf diesem Markt hatte von Anfang an eine solche Funktion. Btw: Zu Friendster gibt es einige schöne wissenschaftliche Arbeiten/Untersuchungen – u.a. dazu, warum jemand, mit dem man viele Kontakte gemeinsam hat aber zu dem man selbst noch keinen Kontakt hat, nicht unbedingt ein guter Vorschlag für einen Date ist … (ich glaube das war ein Short Paper auf der CHI 2004 in Wien).

Ich stelle mir allerdings die Frage, ob man das überhaupt noch braucht. Selbst habe ich mich an meine Feed-Reader schon ziemlich gewöhnt – und weiss die Vorteile eines Feed-Readers gegenüber einer gedruckten/gelayouteten Tageszeitung schätzen … Aber vielleicht bin ich nicht der Massstab für die Benutzer im Web ;-)

“Dieser Weblog begleitet unser Forschungsvorhaben, mit dem wir klären wollen, ob und wie erfolgreich web-basierte Medien wie z.B. Weblogs, Social Networking, Wikis und Podcasts die Umsetzung von Change-Vorhaben unterstützen können.”

Es geht also um die Untersuchung, wie Social Software beim Change Management helfen kann. U.a. wurden im neuesten Post die Ergebnisse einer Online-Befragung zu “Neue Medien im Change Management” veröffentlicht.

Warum finde ich das interessant? Nun ja, im Change Management allgemein geht es wie bei der Einführung von neuen Kooperationssystemen (Change Management im Besonderen) um die Beteiligung der Benutzer am (Einführung-)Prozess. Ich hatte bisher immer die Einführung von Social Software als Ziel eines solchen Prozesses gesehen (ist eben mein Blickwinkel), finde es aber interessant die Nutzung von Social Software auch zur Unterstützung des Prozesses einzusetzen. Wobei da natürlich das Henne-Ei-Problem auftaucht: Wie begleitet man die Einführung von Social Software zur Begleitung der Einführung von … ;-)

In the old world of emails and knowledge management systems, our tools and processes force a rigid distinction between “doing your job” (i.e., in-the-flow activities, usually in email) and “giving back to the organization” (above-the-flow contributions to a knowledge management system). That framing of the issue ensures that people will spend almost all their time in email and very little time contributing knowledge–hence the “culture and incentives” problem that has bedeviled Knowledge Management since the very start.

Ich weiss nicht ob man das unbedingt “in-the-flow” und “above-the-flow” oder wie bei McAfee “widening the flow” nennen muss – die Hauptsache ist doch, dass Wissensmanagement oder das “Anderen-etwas-Gutes-tun” kein extra Aufwand, keine extra Aktivität sein sollte, sondern ein “Abfallprodukt” des “Sich-selbst-etwas-Gutes-tun” bzw. des “Seine-Arbeit-tun”.

Schon Ellis und Grudin schrieben in den Anfangstagen von CSCW, dass man ein positives Saldo aus Aufwand und Nutzen für alle anstreben muss – Nachdem ein gewisser Aufwand nicht vermieden werden kann, muss der entweder durch direkten Nutzen für einem selbst ausgeglichen werden – oder durch intrinsische oder extrinsische Motivation – aber der direkte Nutzen ist auf jeden Fall vorzuziehen.

“In the long term, we need to remove everything from email that is not in the nature of personal correspondence.”

Genau – E-Mail sollte wirklich nur für persönlichen Austausch (1:1) benutzt werden. Für die Information von Gruppen oder den Austausch von Dokumenten haben wir andere Medien (bzw. sollten wir andere Medien haben). Die letzten Jahre haben viele Vorschläge dafür gesehen, was einen Teil des Traffics von E-Mail wegnehmen könnte. Aber bislang hat sich noch nichts wirklich durchgesetzt. Meine aktuellen Favoriten in dem Bereich sind Blogs (interne und öffentliche), Wikis und Teamräume (wie z.B. Lotus Quickr) – zusammen mit einer vernünftigen Awareness-Feed-Unterstützung. So unterstützt die Lotus-Suite beispielsweise, dass E-Mail-Attachments automatisch in den Quickr-Arbeitsbereich kopiert werden und in der Mail durch einen Link darauf ersetzt werden.

Wir experimentieren in der Forschungsgruppe selbst seit einiger Zeit damit, wie wir die neuen Medien nutzen können/sollen – und stossen dabei (wie auch bei unseren Beobachtungen in anderen Gruppen) immer wieder auf das Medienwahlproblem: Welches Medium/Werkzeug soll ich für eine bestimmte Kommunikationssituation nun genau benutzen? Woher weiss ich, dass die Information auch wirklich die Empfänger erreicht?

Die Lösung dazu besteht meiner Meinung nach aus mehreren Teilen. Hier mal ein paar unvollständige Gedanken dazu:

• Natürlich brauchen wir eine Entscheidungsunterstützung – so etwas wie: alles an mehr als zwei Empfänger soll in den Blog … oder: keine Attachments in E-Mail
• Dazu gehört dann aber auch eine feste Annahme, wie sich bestimmte potentielle Empfänger informieren – z.B. dass sie gewisse Blogs regelmäßig lesen – so etwas muss in der Arbeitsgruppe diskutiert und festgelegt werden um eine gewisse Sicherheit zu schaffen
• Und schließlich müssen wir in Gedanken von dem “Ich muss die volle Kontrolle darüber haben, wen eine Nachricht erreicht” weg … denn genau das ist der Unterschied zwischen E-Mail und Blogs: Bei dem ersten bestimmt der Absender wer eine Nachricht lesen Kann/muss, bei dem zweiten bestimmt der Empfänger was er lesen will
• … und noch etwas, das ich bei den eigenen Experimenten erfahren habe (hängt eng mit dem vorherigen Punkt zusammen): Wir müssen etwas offener werden bezüglich der potentiellen Reichweite einer Kommunikation. So ist der Bericht über das Treffen mit meinen Projektpartnern letzte Woche vermutlich wirklich nicht so geheim, dass nur die zwei Personen, denen ich es geschickt hätte es lesen können, sondern ruhig alle, die Zugriff auf einen internen Blog haben – so etwas schafft dann auch unerwarteten Nutzen …

Zurück zu Idinopulos Blog-Post: Er zitiert noch Zahlen von Radicati Group (zitiert in Wall Street Journal 11/27/07) über die durchschnittliche Zahl von E-Mails, die in Unternehmen täglich pro Person gesendet und empfangen werden:

• 2007: 142
• 2008: 156
• 2009: 177
• 2010: 199
• 2011: 228

Na hoffen wir, dass die Vorhersage nicht stimmt!

Die Argumentation von WorkLight ist, dass es zwar interessant für Unternehmen ist, Blogs und Wikis als neue Mittel der (internen) Unternehmenskommunikation einzuführen, dass aber ein noch größerer Bedarf besteht, die Daten in Unternehmensdatenbanken (insbesondere in CRM- und ERP-Systemen) besser zugänglich zu machen. Und auch hier böten Web 2.0 Technologien einen guten Ansatz.

Soweit ich es verstanden habe bietet WorkLight vor allem zwei Möglichkeiten um existierende Unternehmensanwendungen Web 2.0-tauglich zu machen:

• RSS: Es werden sichere, personenbezogene, einfach konfigurierbare und per-se einfach nutz- und kombinierbare RSS-Feeds aus Unternehmensanwendungen angeboten. So können Vertriebsmitarbeiter RSS-Feeds aus dem CRM-System des Unternehmens abonnieren und über beliebige Mashup-Möglichkeiten anreichern, filtern, nutzen …
• Bookmarks: Benutzer können beliebige Datensätze in den Unternehmensanwendungen “bookmarken”. Also z.B. eine bestimmte Rechnung im ERP System. Solche Bookmarks können einfach per E-Mail verschickt werden oder in Social Bookmarking Systemen gespeichert / geteilt werden. Über die Bookmarks kann dann ohne weiteren Navigationsaufwand auf die eigentlichen “Business-Objekte” zugegriffen werden.

Vermutlich bietet WorkLight noch ein bisschen mehr – Aber ich finde die Umsetzung dieser beiden Konzepte schon sehr spannend. Damit wird die “Datenzentriertheit” und die Möglichkeit der einfach konfigurierbaren und integrierbaren Signaling/Awareness-Möglichkeit über RSS auch für klassische Business-Anwendungen verfügbar. Im Endeffekt braucht eine sinnvolle Einführung von “klassischen” Social Software Anwendungen (Wikis, Blogs, Social Bookmarking Werkzeuge, Social Networking Services, …) diese Integration. Denn nur so kann in diesen Kommunikationsmedien über Business-Objekte kommuniziert / auf solche Objekte verwiesen werden.

Hier eine Liste der besten (to be continued …)

• http://geekandpoke.typepad.com/geekandpoke/2007/12/how-to-use-web.html
• http://geekandpoke.typepad.com/geekandpoke/2007/11/the-facebook-wa.html
• http://bokardo.com/tag/comics/
• …

In Kapitel 1 wird das bekannte Beispiel präsentiert, das ein Organigramm dem sozialen Netzwerk derselben Organisation gegenüberstellt (siehe Abbildung) – An dieser Gegenüberstellung sieht man, dass

• Cole zwar in der Hierarchie nicht besondern hoch steht, dass es die Organisation aber sehr im Informationsfluss stören würde wenn er ginge
• Dagegen würde ein Weggehen einiger der höheren Manager gar nicht so sehr stören – keine große Lücke hinterlassen :-)

Cross und Parker betonen aber schon in Kapitel 1 den Umstand, dass in vielen Netzwerken die Existenz von zentralen Personen (“Hubs”) nicht nur positiv gesehen werden kann. Diese stellen nämlich immer auch einen Flaschenhals für die Arbeit in der Organisation dar. Es wird später im Buch auch ein Beispiel präsentiert, wo der “Hub” seine zentrale Position im Netzwerk bewusst gepflegt hat – und damit dem Unternehmen mehr geschadet als genutzt hat. Eine sinnvolle Reaktion auf die Identifikation von Hubs in der Netzwerkanalyse ist also statt dem Umgarnen der zentralen Positionen eher das bewusste Herstellen weiterer Links um diesen Flaschenhals zu beseitigen.

Die Gliederung des Buches in den Worten der Autoren: Part One of this book (Chapters 1-4) describes how work really gets done in organizations through these informal networks (…). Part Two of this book sets forth practical ways for managers to promote healthy networks after they have identified opportunities for improvement (Chapter 5-8). (S. 12)

Ein kurzer Kommentar dazu: Das Buch liefert im Hauptteil keine direkte Anleitung für die Analyse von sozialen Netzwerken und die Reaktion darauf, sondern schafft mit vielen Beispielen und dem Ansprechen vieler wichtiger Aspekte aus diesem Bereich eher ein Bewusstsein für die Notwendigkeit und die Möglichkeiten. Erst im Anhang werden konkrete Anleitungen zur Durchführung einer Netzwerkanalyse und zur Reaktion darauf gegeben.

In Kapitel 3 sprechen die Autoren den interessanten Aspekt an, dass es nicht nur um de Optimierung des Informationsflusses (Push) in Netzwerken geht, sondern vielfach besonders wichtig ist, dass man dann wenn man sie braucht per Pull an die benötigte Information kommt:

“We definitely need to home in on some of the disconnects you found in the informtion network. At the same time, I think we need to create a broader ability for employees to get information from others when they need it. This is not so much about pushing more information through a group but about developing relationships that can be rapidly sought out when needed. I can get information from others when I want it because I’m the boss. But we need this kind of responsiveness built deeply into networks (…) because the cost of them not getting timely information can be catastrophic. (Senior hospital administrator)” (S. 31)

In diesem Zusammenhang stellen die Autoren verschiedene Arten von Sozialen Netzwerken vor – je nachdem, was genau untersucht werden soll:

• access networks – who has access to whom (gemeinsamer Kontext, Vertrauen schon aufgebaut)
• awareness networks (Awareness der Information/Expertise, die bei anderen Vorhanden ist)
• communication networks (Wer kommuniziert mit wem)
• information flow networks (Zwischen wem fliesst Information – das kann auch mit speziellem Fokus auf Information, die zu Problemlösungen genutzt wird erhoben werden)

Einen weiteren Aspekt, den man untersuchen kann stellen die Autoren in Kapitel 4 mit “energy networks” vor. Dabei schauen sie sich an, wer wen “energizes” bzw. “de-energizes”. Damit ist gemeint, wer wen inspiriert / motiviert (oder auch anders rum).

Auf Seite 58ff werden fünf Dimensionen von “energizing environments” genannt und diskutiert:

• A Compelling Vision
• A Meaningful Contribution
• Full Engagement
• A Sense of Progress
• Belief in the Goal

Im Anhang des Buches (Anleitung zur Durchführung einer SNA) werden die verschiedenen Typen von untersuchbaren Beziehungen nochmal aufgegriffen und dargestellt (S. 147ff):

• Collaboration in a Network
  • Communication
  • Information
  • Problem solving
  • Innovation
• Information-Sharing Potential of a Network
  • Knowledge awareness
  • Access
  • Engagement
  • Safety
• Rigidity in a Network
  • Decision making
  • Communicate more
  • Task flow
  • Power or influence
• Well-Being and Supportiveness in a Network
  • Liking
  • Friendship
  • Career support
  • Personal support
  • Energy
  • Trust

Im Zusammenhang mit dem Finden von Reaktionsmöglichkeiten auf den in der Analyse gefundenen Zustand gehen die Autoren in Kapitel 5 auf die verschiedenen Typen von Personen im Netzwerk ein:

• Central Connectors (the unsung hero, the bottleneck)
• Boundary Spanners
• Information Brokers
• Peripheral People (stuck on the periphery, intentionally peripheral)

Das ganze erinnert mit an die etwas übersichtlichere Aufstellung in “The Tipping Point” von Malcolm Gladwell: Meavens, Salesmen, Connectors.

Kapitel 6 geht auf die Entwicklung von Beziehungen ein. Eine interessante Erkenntnis dazu ist, dass die wichtigsten Informationsaustauschbeziehungen immer auch einen privaten Hintergrund haben:

“If anything surprised us from our interviews, it was the importance of relationships developing on a personal front to become effective professionally (in terms of information sharing and collaboration). Almost universally, people reported that their most valued information relationships had connected on issues outside work, and this process was often identified as a major milestone in the development of the relationship.” (S. 95)

Auch bei der Vorstellung von Personen im Intranet (in Social-Networking-Anwendungen) ist deshalb die Erwähnung von persönlichen Interessen wichtig.

In Kapitel 7 gehen die Autoren schließlich auch auf Gestaltungsmöglichkeiten (zur Verbesserung der Vernetzung) ein. Wie zu erwarten finden dabei technische Werkzeuge (IM, Skill-Profiling-Systems, Group-Support-Systems, E-Mail Applications) zwar Erwähnung, werden aber nicht als besonders wichtig eingestuft.

Hierzu noch ein nettes Zitate aus dem Buch:

• “However, some portion of the millions of dollars most organizations are investing in underutilized technologies can be effectively reallocated to initiatives that promote vibrant employee networks.” (S. 12)