Das Buch “The Hidden Power of Social Networks – Understanding How Work Really Gets Done in Organizations” von Rob Cross und Andrew Parker ist 2004 in der Harvard Business School Press erschienen. Die beiden Autoren gehen darin auf verschiedene Aspekte aus ihrer Arbeit mit der Analyse Sozialer Netzwerke in Organisationen ein.

In Kapitel 1 wird das bekannte Beispiel präsentiert, das ein Organigramm dem sozialen Netzwerk derselben Organisation gegenüberstellt (siehe Abbildung) – An dieser Gegenüberstellung sieht man, dass

• Cole zwar in der Hierarchie nicht besondern hoch steht, dass es die Organisation aber sehr im Informationsfluss stören würde wenn er ginge
• Dagegen würde ein Weggehen einiger der höheren Manager gar nicht so sehr stören – keine große Lücke hinterlassen :-)

Cross und Parker betonen aber schon in Kapitel 1 den Umstand, dass in vielen Netzwerken die Existenz von zentralen Personen (“Hubs”) nicht nur positiv gesehen werden kann. Diese stellen nämlich immer auch einen Flaschenhals für die Arbeit in der Organisation dar. Es wird später im Buch auch ein Beispiel präsentiert, wo der “Hub” seine zentrale Position im Netzwerk bewusst gepflegt hat – und damit dem Unternehmen mehr geschadet als genutzt hat. Eine sinnvolle Reaktion auf die Identifikation von Hubs in der Netzwerkanalyse ist also statt dem Umgarnen der zentralen Positionen eher das bewusste Herstellen weiterer Links um diesen Flaschenhals zu beseitigen.

Die Gliederung des Buches in den Worten der Autoren: Part One of this book (Chapters 1-4) describes how work really gets done in organizations through these informal networks (…). Part Two of this book sets forth practical ways for managers to promote healthy networks after they have identified opportunities for improvement (Chapter 5-8). (S. 12)

Ein kurzer Kommentar dazu: Das Buch liefert im Hauptteil keine direkte Anleitung für die Analyse von sozialen Netzwerken und die Reaktion darauf, sondern schafft mit vielen Beispielen und dem Ansprechen vieler wichtiger Aspekte aus diesem Bereich eher ein Bewusstsein für die Notwendigkeit und die Möglichkeiten. Erst im Anhang werden konkrete Anleitungen zur Durchführung einer Netzwerkanalyse und zur Reaktion darauf gegeben.

In Kapitel 3 sprechen die Autoren den interessanten Aspekt an, dass es nicht nur um de Optimierung des Informationsflusses (Push) in Netzwerken geht, sondern vielfach besonders wichtig ist, dass man dann wenn man sie braucht per Pull an die benötigte Information kommt:

“We definitely need to home in on some of the disconnects you found in the informtion network. At the same time, I think we need to create a broader ability for employees to get information from others when they need it. This is not so much about pushing more information through a group but about developing relationships that can be rapidly sought out when needed. I can get information from others when I want it because I’m the boss. But we need this kind of responsiveness built deeply into networks (…) because the cost of them not getting timely information can be catastrophic. (Senior hospital administrator)” (S. 31)

In diesem Zusammenhang stellen die Autoren verschiedene Arten von Sozialen Netzwerken vor – je nachdem, was genau untersucht werden soll:

• access networks – who has access to whom (gemeinsamer Kontext, Vertrauen schon aufgebaut)
• awareness networks (Awareness der Information/Expertise, die bei anderen Vorhanden ist)
• communication networks (Wer kommuniziert mit wem)
• information flow networks (Zwischen wem fliesst Information – das kann auch mit speziellem Fokus auf Information, die zu Problemlösungen genutzt wird erhoben werden)

Einen weiteren Aspekt, den man untersuchen kann stellen die Autoren in Kapitel 4 mit “energy networks” vor. Dabei schauen sie sich an, wer wen “energizes” bzw. “de-energizes”. Damit ist gemeint, wer wen inspiriert / motiviert (oder auch anders rum).

Auf Seite 58ff werden fünf Dimensionen von “energizing environments” genannt und diskutiert:

• A Compelling Vision
• A Meaningful Contribution
• Full Engagement
• A Sense of Progress
• Belief in the Goal

Im Anhang des Buches (Anleitung zur Durchführung einer SNA) werden die verschiedenen Typen von untersuchbaren Beziehungen nochmal aufgegriffen und dargestellt (S. 147ff):

• Collaboration in a Network
  • Communication
  • Information
  • Problem solving
  • Innovation
• Information-Sharing Potential of a Network
  • Knowledge awareness
  • Access
  • Engagement
  • Safety
• Rigidity in a Network
  • Decision making
  • Communicate more
  • Task flow
  • Power or influence
• Well-Being and Supportiveness in a Network
  • Liking
  • Friendship
  • Career support
  • Personal support
  • Energy
  • Trust

Im Zusammenhang mit dem Finden von Reaktionsmöglichkeiten auf den in der Analyse gefundenen Zustand gehen die Autoren in Kapitel 5 auf die verschiedenen Typen von Personen im Netzwerk ein:

• Central Connectors (the unsung hero, the bottleneck)
• Boundary Spanners
• Information Brokers
• Peripheral People (stuck on the periphery, intentionally peripheral)

Das ganze erinnert mit an die etwas übersichtlichere Aufstellung in “The Tipping Point” von Malcolm Gladwell: Meavens, Salesmen, Connectors.

Kapitel 6 geht auf die Entwicklung von Beziehungen ein. Eine interessante Erkenntnis dazu ist, dass die wichtigsten Informationsaustauschbeziehungen immer auch einen privaten Hintergrund haben:

“If anything surprised us from our interviews, it was the importance of relationships developing on a personal front to become effective professionally (in terms of information sharing and collaboration). Almost universally, people reported that their most valued information relationships had connected on issues outside work, and this process was often identified as a major milestone in the development of the relationship.” (S. 95)

Auch bei der Vorstellung von Personen im Intranet (in Social-Networking-Anwendungen) ist deshalb die Erwähnung von persönlichen Interessen wichtig.

In Kapitel 7 gehen die Autoren schließlich auch auf Gestaltungsmöglichkeiten (zur Verbesserung der Vernetzung) ein. Wie zu erwarten finden dabei technische Werkzeuge (IM, Skill-Profiling-Systems, Group-Support-Systems, E-Mail Applications) zwar Erwähnung, werden aber nicht als besonders wichtig eingestuft.

Hierzu noch ein nettes Zitate aus dem Buch:

• “However, some portion of the millions of dollars most organizations are investing in underutilized technologies can be effectively reallocated to initiatives that promote vibrant employee networks.” (S. 12)